لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها

Transcript

1 جامعة املجلد 20 العدد 2 ملخص: واقع إدارة التغيير )1438/2017( لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها ربيع شفيق عطير 1 صالح الدين حمدان* هدفت الدراسة إلى التعرف على واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم للفصل األول من العام الدراس ي )2014/2015( وإلى معرفة أثر متغيرات كل من الجنس والتخصص واملؤهل العلمي. وقد استخدم الباحثان االستبانة كأداة للدراسة إذ تكونت من )38( فقرة. واشتملت عينة الدراسة على جميع أفراد مجتمع الدراسة حيث تكونت من )120( موظف وموظفة. حيث أظهرت نتائج الدراسة: أن مجاالت الدراسة حصلت على التوالي الرؤية املستقبلية للعمل درجة كبيرة وتشجيع االبداع واالبتكار درجة كبيرة والثقافة التنظيمية الداعمة للتغيير درجة متوسطة أما الدرجة الكلية لالستبانة حصلت على درجة كبيرة وأظهرت كذلك بأنه ال توجد فروق على جميع متغيرات الدراسة وهي )الجنس والتخصص واملؤهل العلمي(. أما أهم التوصيات هي: العمل على غرس التغيير والحصول على املساندة من قبل واضعي السياسة التربوية الستمرار التغيير. الكلمات املفتاحية: إدارة التغيير مديرية التربية التغيير. املقدمة: تعد اإلدارة من أولى اهتمامات املجتمعات الحديثة في جميع مجاالت الحياة االقتصادية واالجتماعية والتربوية والتعليمية حتى باتت تشمل مجمل النظم في البنيان االجتماعي وما تتضمنه من عمليات التنظيم والتوجيه والتقويم واملتابعة سواء كانت أنشطة أو فعاليات تصب في اتجاه تحقيق األهداف املرجوة كما أن حياة اإلنسان تحولت من الحياة البسيطة إلى الحياة املعقدة وذلك لتعدد االحتياجات مما دفع املجتمعات إلى أن توجد نظاما ينسق بين مصالح األفراد ويوائم بين االحتياجات وما لديهم من موارد مما تطلب األمر أيضا إلى وجود إدارة لتحقيق تلك األهداف )شقورة 2012( * 1 وزارة التربية والتعليم العالي مديرية تربية طولكرم قسم اإلرشاد التربوي. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 21

2 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان وتقوم اإلدارة التعليمية بمسؤوليات كبيرة من أجل تنفيذ السياسة العامة للتعليم لتحقيق األهداف العامة والعليا للمجتمع ولتحقيق األهداف التربوية ولكي تنجح في ذلك تحتاج إلى إدارة واعية وفعالة فإن وضوح الطريقة التي تدار بها وتحديد أبعادها وأساليب العمل فيها يمثل العمود الفقري لنجاح املنظمة في أداء رسالتها على الوجه املنشود. )بسيسو 2003( حيث أن هناك مجموعة من التحديات تواجه القيادات في املنظمات التعليمية والتربوية بسبب زيادة سرعة التغيير من أهمها: ضعف استيعاب القيادات التعليمية ملتطلبات التغيير وانتشار بعض أنماط السلوك التي تعوق مسارات التغيير والتطوير ونقص املرونة الالزمة للتكيف مع التغيير. )جوهر 2001( وألن التغيير قانون الحياة وحتى ال نخرج من دائرة املنافسة فقد أدركت وزارة التربية والتعليم الفلسطينية أهمية التغيير في هذا العصر وحاولت جاهدة رفع مستوى العملية التعليمية وذلك من خالل تبني مشاريع تطويرية مختلفة تهدف إلى بناء مناهج جديدة وتدريب املعلمين وتحسين اإلدارات التربوية وقد لوحظ التطور والتغيير السريع في مختلف جوانب النظام التربوي والتعليمي. )سرور 2008( وبما أن إدارة التغيير هي اإلدارة املبدعة التي توفر القيادة البعيدة عن العمل التقليدي والتقيد املنهي املواكبة للتقدم والتجديد في هذا العصر فاملدير الناجح هو الذي يعمل على تشجيع املوظفين ألن يكونوا أعضاء منتجين مخلصين في عملهم متطورين في معلوماتهم ومستقلين في شخصياتهم واملدير يجب أن يدرك أن قوته اإلدارية هي من قوة املوظفين في املدرسة وال يمكنه أن يكون قويا إال إذا احترمهم واعترف بكفاءاتهم وشاركهم الرؤيا في تطوير املؤسسة التربوية وإشراكهم في صنع القرار بحيث تتسلسل عملية اتخاذ القرار من أسفل الهرم املتمثل في العاملين في املؤسسة التربوية إلى قمته املتمثلة في الطاقم اإلداري وعلى رأسهم املدير )دروزة )2003 ومن الدواعي امللحة إلدارة التغيير هي عدم مناسبة األساليب واملمارسات لألهداف املتوخاة ألن الزمن قد تجاوزها أو ألنها لم تكن مناسبة أصال في أي وقت مض ى هنا تزداد دواعي التغيير جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 22

3 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها وتصبح أكثر إلحاحا عما كانت عليه من أي وقت مض ى ألنه إذا كان ثمن التغيير باهظا فإن ثمن عدم التغيير يزداد فداحة ومن دواعي التغيير: 1- العوملة وما فرضته من تحديات اقتصادية وسياسية وثقافية واجتماعية على املجتمعات والدول. 2- الثورة العلمية والتكنولوجية والصناعية التي تفرض التغيير على كل املجتمعات والدول من حيث إعادة بناء شاملة في كافة املجاالت. 3- تسارع املتغيرات العاملية واإلقليمية التي فرضت واقعا ال بد للدول أن تسارع بالتعامل معه بما يحمي مصالح شعوبها.)فهمي 2004(. ويرى الباحثان أن من دواعي التغيير في مديرية التربية والتعليم هو التقدم والتجديد املتسارع في كافة املجاالت في هذا العالم وكذلك سرعة التغيير في كافة مجاالت الحياة. ويؤكد ويلسون )2001( على أهمية التغيير حيث يقول: لقد اخترقت مفاهيم ومداخل التغيير كل جانب من جوانب السلوك التنظيمي حيث أصبحت الفكرة املهيمنة لنظرية اإلدارة الحديثة تتمثل في فهم وخلق التغيير والتكيف معه وأصبح ينظر إلى التغيير على أنه املفتاح األساس ي لنجاح املنظمات وتميزها وقدم سكوت وجافي ) 1422 ه( نصيحة للمديرين الذين يقبعون بانتظار تعليمات رؤسائهم كي يخبروهم بما ينبغي عمله بأن عليهم أن يكفوا عن االنتظار وأن يبادروا إلى تولي زمام قيادة مجموعاتهم أما إذا تسمروا في مقاعد االنتظار فإن أمواج التغيير قد تجرفهم وحتى يظلوا على سطح املاء فال بد لهم أن يتعلموا إدارة التغيير. ومما سبق يتضح أن التغيير جزءا من حياة املنظمات ويتطلب التطور والنهوض بها من خالل تحقيق التوازن مع بيئتها املتغيرة. -1 وتتطلب إدارة التغيير توافر خصائص عدة لدى القائمين عليها من أبرزها: إرادة جادة قادرة على التحول إلى جادة تسعى إلحداث التغيير من منطلق استيعابها الواعي ملعطيات الحاضر واقتناعها بضرورة التغيير ومسوغاته. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 23

4 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان امتالك القدرة على املبادأة واإلبداع واالبتكار إلحداث التغيير والتطوير في عناصر املؤسسة التعليمية وفعالياتها كافة السلوك اإلداري السائد فيها. القدرة توفير على املناخ من املالئم حيث للتغير بنيتها ووضع وأساليب قيادتها استراتيجيات وطرائق فاعلة عملها إلحداثه وأنماط وتطبيقها ومتابعة تنفيذها من خالل االستفادة القصوى من املوارد: البشرية واملادية والفنية املتاحة بهدف االرتقاء باألداء املؤسس ي وصوال إلى تحقيق الغايات املرجوة منه. االرتقاء بقدرات املؤسسة وأدائها لتكون قادرة على مواجهة املستجدات املتالحقة واستيعاب متطلباتها والتعامل معها بإيجابية. )عماد الدين 2003( إال أن هناك عوامل تحد من قدرة القيادة من التغيير منها قلة فرص التطور املنهي والتكويني وغياب املعدات التقنية وعدم تأهل البنية التحتية كاستعمال الحاسوب باإلضافة إلى أن ثقافة املؤسسة ال تحفز على التغيير. Hayes,2007( ويتميز تفكير مدير التغيير الفعال بما يلي: و( )Tonder,Van Braak,2008( يرى كل موقف كقضية منفردة بذاتها ويدرك إمكانية وجود فرص للتشابه مع مواقف أخرى مماثلة. يعد للتغيير ويديره عن طريق استخدام قوائم للتشخيص واملطابقة والتعديل تم تطويرها بشكل مناسب ألغراضها. لديه قدرة على التخيل والتصور ويمتاز باملرونة ويشجع استمرار التفكير ومتابعه أثناء فترة تطبيق التغيير مما يمكن أن يؤثر بفاعلية على سير العمل والتطوير. لديه قدرة على التفكير املتعمق في األمور ودراستها وتحليلها واستنتاج نقاط االتفاق أو التالقي بين بدائل واالحتماالت املختلفة. يمكنه الوصول إلى جوهر املشكلة ولديه القدرة على توقع املشكالت املحتملة. يستطيع أن يتعلم من خالل مروره بالخبرة والتجربة. لديه القدرة على توجيه تعلمه الذاتي ومتابعة نموه املنهي. )1999 )Scott, جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 24

5 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها وتمثل القيادة العامل الجوهري في نجاح التغيير إال أن القيادة ال يمكن أن تعمل بمعزل عن العاملين فهي بحاجة ماسة إلى مساندتهم لعملية التغيير ومنهنا يتأكد دور القيادة في كسب تأييد العاملين ومساندتهم للتغيير فالناس بطبيعتهم يميلون إلى مقاومة التغيير سواء كان ذلك عن طريق االمتناع عن املشاركة فيه أو رفضه والعمل على منع حدوثه ألن التغيير كما يذكر سكوت وجافي ) 1422 ه( يتضمن عناصر متناقضة من املخاطر والفرص وعندما يتعامل الناس مع التغيير فإن استجابتهم األولية قد تكون النظر إليه على أنه خطر وتهديد موجه إليهم وعندما يكون األمر كذلك فإنهم يخشون هذا الخطر ويقومون بمقاومته. ويرى بير )2006( أن الناس دائما يشعرون بأنهم خاسرون في مبادرة التغيير لذلك يلجئون إلى املقاومة وأن على القيادة أن تحرص على تحديد املقاومين املحتملين ومحاولة توجيههم وذلك باتباع التالي: - معرفة أين سيحدث التغيير األلم والخسارة في املنظمة وكيف. - تحديد األشخاص الذين سيخسرون والتعرف على ردة فعلهم. - نقل سبب التغيير للمقاومين املحتملين. - التأكيد على فوائد التغيير للمقاومين املحتملين. - مساعدة املقاومين على إيجاد أدوار جديدة تمثل مساهمات حقيقية وتخفف خسارتهم. - جعل املقاومين الذين سيفقدهم التغيير شيئا من السيطرة شركاء فاعلين في برنامج التغيير. ويتم تحديد املقاومين للتغيير من خالل اتباع أساليب محددة إلدارة التغيير حيث ي ىر أن أدارة التغيير تستخدم أحد أسلوبين: الصرن أوال: األسلوب التقليدي: ويتمثل هذا األسلوب في محاولة سد الثغرات أو ترميم األضرار التي يسببها التغيير وهو أسلوب دفاعي ويتخذ شكل ردة الفعل أي أن اإلدارة تنتظر حتى يحدث التغيير ثم تحاول البحث عن وسيلة للتعامل مع األوضاع الجديدة وغالبا ما تكتفي فيه اإلدارة بمحاولة التخفيف من اآلثار السلبية الناشئة عن التغيير وال تنجح في االستفادة من الفرص الجديدة التي يتيحها التغيير. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 25

6 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان ثانيا: األسلوب الحديث أسلوب التنبؤ: ويتمثل هذا األسلوب في توقع وتنبؤ التغيير واإلعداد املسبق للتعامل مع الظروف الجديدة ومن ثم يمكن تحقيق نتائج أفضل وهو أسلوب هجومي في طبيعته وتلجأ اإلدارة فيه إلى اتخاذ إجراءات وقائية ملنع التغيير املتوقع أو تجنبه أو اتخاذ مبادرات من جانبها لالستفادة من التغيير حين يحدث.)الصرن 2002( ويرى الباحثان أن األسلوب الثاني هو األفضل ألنه يدعو إلى التخطيط املنظم وتشكيل رؤيا واضحة للمستقبل. ويحدد مصطفى أساليب التغلب على معوقات التغيير من خالل اتباع الطرق الالزمة لخفض مقاومة التغيير وتطرق إلى سبعة مراحل للتغلب على مقاومة التغيير وهي: 1- االتصال لإلقناع: تعتبر هذه املرحلة أكثر طرق خفض مقاومة التغيير شيوعا حيث يجب -2 أن يشرح لألفراد من خالل عمليات االتصال طبيعة التغيير ومسبباته وأهدافه وهذا يساعد في إعدادهم للتغيير وشحن حماسهم وهممهم لإلسهام اإليجابي فيه. املشاركة: إن أخذ رأي املتأثرين بالتغيير في االعتبار يساعد على تصميم وتنفيذ التغيير ويزيد من درجة إسهامهم والتزامهم به. فإن شعر األفراد أن أفكارهم ومواقفهم موضع اعتبار في ممارسة الرؤساء للعملية اإلدارية كما أنها متضمنة في جهود التغيير سيميلون ألن يكونوا أقل معارضة أو مقاومة للتغيير وأكثر تقبال له لندرك هنا أن االختالفات في الرأي يمكن أن ييهئ مناخا لإلبداع والتطوير وال يفسد للود قضية. 3- الوعد بالدعم واملساعدة على التكيف: قد يتوقع املستهدفون بالتغيير أال يقدروا على -4 استيفاء متطلبات التغيير مثل: اكتساب القدرات واملهارات الجديدة وهنا يمكن أن يعد مخططو التغيير بتقديم الدعم املعنوي وتهيئة برامج التدريب وهكذا كافة التجهيزات املادية وظروف العمل املناسبة بما ييهئ أداء فعاال للمشاركين وبرنامج التغيير. التفاوض: إن أسفرت املراحل السابقة عن اقتناع بسيط بطبيعة التغيير ودواعيه وأهدافه وظل طرف أو أكثر يقاومه يتطلب األمر حينئذ التخطيط لعملية أو عمليات تفاوض فاعلة إلقناع الطرف املعارض باملزايا التي يمكن أن تعود عليه وعلى املنظمة من التغيير. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 26

7 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها 5- املناورة: إذا لم يسفر مراحل اإلقناع أو املشاركة أو التفاوض عن تقدم في تخفيف املعارضة للتغيير قد تظهر الحاجة للمناورة كصيغة للسلوك السياس ي إزاء املقاومة وذلك من خالل اإلقدام واإلحجام والتقديم والتأخير. 6- اإللزام الضمني أو الصريح: يبدو هذا املدخل الزما عندما يتقرر تخفيض أو تلطيف املقاومة للتغيير بينما يكون التغيير حتميا وال يتوفر مدا زمنيا ألي جهد لإلقناع بالتغيير واإللزام الضمني بالصيغة غير املكتوبة أما اإللزام الصريح قرار يخطر به املستهدف بالتغيير باعتباره توجها رسميا يتعين االلتزام به. 7- النقل والفصل والتعيين: يعد هذا املدخل الزما كآخر ورقة في جعبة اإلدارة أو مخطط التغيير ال سيما إن كان املقاوم على درجة عالية من التصلب ويتعذر إلزامه بقبول التغيير وحيث ال يكون فسحة من الوقت لتأجيل التغيير. )مصطفى 2005( ويتضح من خالل مراحل مقاومة التغيير أنها تبدأ من أسلوب اإلقناع وتنتهي بأسلوب الفرض للتغيرات في األنظمة والقوانين ومن ثم معاقبة املخالفين للتغيير. وتحدث الخضيري عن إستراتيجة التغيير التي تعتبر رؤية ذكية لقائد لديه الحس املرهف الحتياجات وتطلعات وآمال األفراد الذين يضمنهم الكيان اإلداري ومن ثم يستطيع أن يوجههم إلحداث التغيير املطلوب وتشمل إستراتيجية التغيير بعدين وهم بعد شمول كل ش يء في الكيان اإلداري بكافة عناصره وأجزائه وقوى الفعل داخله ومن ثم فإنها تظل حاكمة لعملية التغيير من بدايتها حتى نهايتها وكذلك بعد الزمن حيث تغطي االستراتيجيه أطول فترة ممكنه يمكن فيها أن تصل عملية التغيير إلى تحقيق أهدافها بشكل كامل وكون أن هناك أنواع الستراتيجية التغيير ال بد من استعراض بعض منها مثل استراتيجية إعادة البناء والتي تعتبر استراتيجيه مرحلية يتم تنفيذها من خالل ثالث مراحل أساسية وهي: 1- هدم النظام القديم وتعميق الفهم نحو رفضه وتغييره وتحجيم القوى التي تدافع عنه. 2- تهيئة املناخ للنظام الجديد ووضع األساسات والركائز القوية التي سيعتمد عليها النظام الجديد في مرحلة البناء. 3- إقامة البنيان والهيكل الرئيس ي للنظام وهي املرحلة التي تظهر فيها معالم النظام الجديد. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 27

8 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان وإذا نجحت هذه االستراتيجيه ننتقل إلى الثانية وهي إستراتيجية االرتقاء والنمو وهي تمثل استراتيجية تدعيم املسار نحو التغيير حيث التوسع والشمول والتعدد في مجاالت التغيير وحيث مزيد من البنيان ومزيد من فلسفة التغيير ومن التطوير للمبادئ واألفكار األكثر تحررية وتقدمية وإصالحية وحيث تأخذ املبادئ طريقها للتطبيق الفعلي والعملي وحتى يكتسب قادة التغيير الخبرة والدراية من خالل التجربة الفعلية ألفكارهم ومبادئهم ومن هنا تتسم هده االستراتيجيه بالواقعية العملية وعدم االندفاع الشديد. واالستراتيجيه الثالثة وهي الهيمنه تأتي بعد زيادة القوة بشكل تراكمي في االستراتيجية السابقة وتقوم استراتيجية الهيمنة على االستفادة من حقائق القوة التي بلغها الكيان اإلداري ووصل إليها وحققها في املراحل السابقة واستقطاب وجدب مجموعة من املزايا واملنافع العادية. )الخضيري 2003( ويتضح مما سبق أن التغيير يقوم بإنهاء القديم والعمل على تطوير األساليب والنظم بما يتناسب مع التغيرات املختلفة. وهناك العديد من الدراسات التي تناولت متغيرات الدراسة الحالية ومن هذه الدراسات دراسة شقورة )2012( والتي إلى هدفت التعرف درجة على ممارسة مديري املدارس في الثانوية محافظات غزة ألساليب إدارة التغيير وعالقتها باإلبداع وذلك من وجهة نظر املعلمين وقد استخدم الباحثان املنهج الوصفي التحليلي وتكونت عينة الدراسة من )522( معلما ومعلمة وقد أعد الباحثان استبانتين استبانة مكونة من 43 فقرة لقياس درجة ممارسة مديري املدارس الثانوية في محافظات غزة ألساليب التغيير واستبانة أخرى مكونة من 37 فقرة لقياس مستوى توفر مهارات اإلبداع اإلداري وكانت أهم النتائج التي توصلت اليها الدراسة أن درجة ممارسة مديري املدارس الثانوية ألساليب إدارة التغيير في املدارس جاءت وبنسبة )76.1%( ويليه بناء ثقافة تنظيمية داعمة للتغير بوزن نسبي )77.4%(. وأظهرت كذلك بأنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية تعزى ملتغير الجنس وسنوات الخدمة والتخصص على جميع مجاالت الدراسة وكانت أهم التوصيات التي توصلت إليها الدراسة ضرورة التركيز على نمط إدارة التغيير في املدارس الثانوية واالهتمام بتنمية مهارات اإلبداع اإلداري لدى املدراء حتى يتمكنوا من تطبيق التغيير واستخالص أفضل النتائج في العملية التعليمية. أما دراسة السبيعي جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 28

9 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها )2009( فقد هدفت إلى تحديد درجة أهمية األدوار القيادية ملديري التربية والتعليم في ضوء متطلبات إدارة التغيير ودرجة إمكانية ممارستها وأهم املعوقات التي تحول دون ذلك من وجهة نظر أفراد مجتمع الدراسة وقد استخدم الباحثان املنهج الوصفي التحليلي وتكون مجتمع الدراسة من جميع مديري التربية والتعليم ومساعديهم في إدارات التربية والتعليم للبنين باململكة العربية السعودية البالغ عددهم )100( وهم فرد العينة التي طبقت عليها واستخدمت االستبانة كأداة لجمع املعلومات وكانت أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة أن هناك مجموعة من املعوقات التي تحول دون ممارسة مديري التربية والتعليم ألدوارهم القيادية في ضوء متطلبات إدارة التغيير موجودة بدرجة كبيرة من وجهة نظر أفراد مجتمع الدراسة حيث بلغ املتوسط لدرجة وجودها )3.45(. وأظهرت كذلك وجود فروق ذات داللة إحصائية في تقدير أفراد مجتمع الدراسة للدرجة الكلية ألهمية األدوار القيادية وإمكانية ممارستها واملعوقات التي تحول دون ممارستها تعزى للمتغيرات التالية )نوع اإلدارة الوظيفة املؤهل العلمي الخبرة الدورات التدريبية في مجال إدارة التغيير(. وأجرى كذلك الهبيل )2008( دراسة هدفت للتعرف على واقع إدارة التغيير لدى مديري املدارس الثانوية بمحافظات غزة من وجهة نظر املعلمين واستخدم الباحث املنهج الوصفي التحليلي وقد بلغ عينة الدراسة )328( معلما ومعلمة من معلمي املرحلة الثانوية بمحافظات غزة أي بنسبة )10% تقريبا( من مجتمع الدراسة. وقد تم استخدام االستبانة كأداة للدراسة وكانت أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة هي بلوغ درجة ممارسة مديري املدارس الثانوية لدورهم كقادة إلدارة التغيير في املدارس الثانوية بمحافظات غزة درجة جيدة وبنسبة )74.6%( وأنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية على متغير الجنس وسنوات الخدمة واملنطقة )Diefenbach, 2007( التعليمية. وهدفت دراسة ديفين باك تسليط الضوء على األسباب والظروف التي تؤدي إلى فشل مبادرات التغيير التي تقوم بها اإلدارات الجديدة وكيف يتم إيصال محتوى التغيير لآلخرين وكيفية إدراكه وتطبيقه على السياسات التنظيمية وقد تم إجراء الدراسة في إحدى جامعات أوروبا الشرقية وقد تم االعتماد على املقابلة املعمقة في الحصول على البيانات األولية ومن أبرز النتائج التي توصلت إليها الدراسة هي أن نجاح أو فشل عملية التغيير تعتمد على األسلوب جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 29

10 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان اإلدراكي وكيفية إيصال أهداف واأليدولوجية في إحداث التغيير. التغيير لآلخرين كذلك دور السياسات التنظيمية وهدفت كذلك دراسة الشريدة )2004( إلى التعرف على األنماط القيادية ملديري اإلدارة املتعلقة باألداء في العمل والسلطة االعتبارية وتأثيراتها في التغيير التربوي من منظور رؤساء األقسام في وزارة التربية والتعليم باإلضافة إلى التعرف على بعض املتغيرات الذاتية لرؤساء األقسام )الجنس املؤهل العلمي الخبرة( التي يمكن أن يكون لها أثر في اختالف آرائهم وقد اعتمدت الباحثة على املنهج التحليلي والوصفي في تحليل البيانات وتوصلت الدراسة إ ىل نتائج كان أبرزها أن أداء ثلثي مديري اإلدارة في األبعاد الثالثة )العمل السلطة االعتبارية( مقبول من منظور رؤساء األقسام العاملين معهم بشكل عام وأن بقية مديري اإلدارة ضعيفو األداء في بعد أو أكثر كما بينت نتائج الدراسة عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين آراء رؤساء األقسام )عينة الدراسة( تعزى إلى متغير الجنس واملؤهل العلمي في حين كشفت عن وجود فروق داللة إحصائية بين آرائهم تعزى للخبرة. وكذلك هدفت دراسة النوباني )2003( ذات إلى التعرف على اتجاهات القيادات التربوية نحو التغيير التنظيمي في املؤسسات التربوية على مستوى مديريات التربية والتعليم ومستوى اإلدارة املدرسية وقد استخدمت الدراسة املنهج الوصفي وتكونت عينة الدراسة من 479 من القيادات التربوية في أربعة عشر مديرية من مديريات التربية والتعليم وكانت االستبانة هي أداة الدراسة أما أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة هي أن اتجاهات القادة التربويين نحو التغيير التنظيمي كانت إيجابية وان العالقة االرتباطية بين اتجاهات القادة إحصائيا. التربويين نحو التغيير التنظيمي وبين ممارسة القوة كانت عالقة إيجابية دالة وقام تينجشو )2003 chu, )Teng بدراسة تهدف إلى التعرف على كيفية إدارة املنظمات بفاعلية والتأثيرات السلبية واإليجابية على فعالية املنظمات والسيطرة الداخلية ومساعدة الشركات املتقدمة تكنولوجيا في مواجهة تغيير بنية الصناعة وتعزيز امليزة التنافسية لها بجانب كفاءة العمل وركزت الدراسة على شكل الهيئة اإلدارية واهتمت بدراسة الهيكل التنظيمي والتغيير اإلداري كما وصفت هذه الدراسة البيئة االستراتيجية لهذه الشركة وقد استخدمت املقابلة جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 30

11 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها ومراجعة املستندات املناسبة الخاصة بالهيكل التنظيمي وتغيير الهيئة اإلدارية في الوقت نفسه ومحاولة فهم تطور الجماعة داخل الشركة وتقديم االقتراح لتشكيل هيئة إدارية تناسب تغيير املنظمة وإصالح العيوب الحالية ومن أهم النتائج ان الهيكل التنظيمي معقد بشكل كبير وبحاجة لتغيير ليتفق مع متطلبات العمل. وهدفت دراسة دانلز )2002 )Danelz, إلى تحديد النماذج الناجحة الخاصة بممارسات التغيير في كليات فيكتوريا الثانوية الست وذلك من خالل استكشاف التغيير الذي حصل في نظام الكليات من خالل برنامج يعرف باسم مدارس املستقبل حيث طبق هذا البرنامج منذ أربع سنوات بعد تدريب مديري املدارس عليه ونتيجة لذلك دخلت مدارسهم مدارس املستقبل وقد أسفرت الدراسة عن النتائج التالية: أهمية مراعاة العناصر الخارجية والداخلية التي تؤثر في عملية التغيير عند التخطيط للتغيير أهمية تغيير ثقافة املدرسة واألفراد لضمان نجاح عملية التغيير تؤثر نوعية القيادة بدرجة كبيرة في عملية التغيير. وكذلك سلطت الضوء على السلبيات التي يسببها فرض التغيير من أعلى إلى أسفل. في وأجرى لكس AD( )Lucks, 2002 دراسة تهدف إلى معرفة القيادة التحويلية في املدارس العامة مدينة نيويورك وبين دافعية املعلمين األصليين في تلك املدارس ولتحديد إلى أي مدى يمكن للقيادة التحويلية أن تؤثر في الدافعية وبشكل أدق اختبر الفرضية القائلة أنه كلما اتجه القائد نحو القيادة التحويلية كلما زادت دافعية املعلمين وكونت عينة الدراسة من املعلمين األصليين في 1080 مدرسة من مدارس مدينة نيويورك وتم استخدام أداة القيادة واإلدارة في املدارس وأداة مسح الرضا الوظيفي وتوصلت الدراسة إلى النتائج اآلتية: ال يوجد دليل على أن القيادة التحويلية ذات أثر على دافعية املعلمين في مدارس املدينة تم رفض فرضية البحث القائلة بأنه كلما اتجه القائد نحو القيادة التحويلية كلما زادت دافعية املعلمين للعمل كما توصلت إلى أن القائد التحويلي ال يختلف عن غيره من القادة الذين يستخدمون أنماط قيادية أخرى في التأثير على دافعية املعلمين نحو العمل. وهدفت دراسة باقلز واألخضر ( and Paglis )Green, 2002 إلى التعرف على دافعية املدراء نحو قيادة التغيير وذلك من خالل ثالث محاور: إحداث التوجيه الالزم لعملية التغيير كسب تأييد العاملين داخل املؤسسة والتغلب على جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 31

12 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان املشكالت وتفترض الدراسة أن أصحاب الكفاءة العاملية سيحصلون على تقارير من رؤسائهم بأنهم أكثر قدرة على إحداث التغيير واالندماج في محاوالت إحداثها وبلغ حجم العينة 150 مدير وقد توصلت الدراسة إلى وجود عالقة إيجابية بين إحداث التوجيه الالزم لعملية التغيير وقد وجد أيضا تفاعال بين كسب التأييد وبين البعد الثالث الخاص بالتغلب على املشكالت ووجدت أيضا عالقة ارتباطيه بين األبعاد الثالثة وبعض صفات الشخصية مثل احترام الذات والقدرات وطبيعة العمل. أما دراسة موراكا )2001 )Moraka, فقد هدفت إلى التعرف على دور إدارة التغيير في حل الصراعات بين الطالب الذين يدرسون في الجامعات البيضاء التي تحتوي أجناسا مختلفة يحملون ثقافات وتقاليد معينة. وكانت أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة أن إدارة التغيير تساهم في تحقيق االتصال الجيد وتنظيم شؤون الطالب وتكوين فرق ومجموعات من ثقافات مختلفة وضرورة استخدام البحث العلمي في التغيير وحل الصراع وممارسة املواقف املختلفة التي تتعلق بالذي سيتغير وكيفية تغييره. ومن خالل استعراض الدراسات السابقة يتضح توصل معظم الدراسات إلى واقع إدارة التغيير في البيئة العربية إال أنه هناك ندرة في هذا املوضوع في البيئة الفلسطينية وقد استفاد الباحث من الدراسات السابقة في بناء أداة الدراسة وأهم ما يميز الدراسة الحالية أنها تدعم الدراسات السابقة في استكشاف إدارة التغيير عند العاملين في مديرية التربية والتعليم. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 32

13 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها مشكلة البحث: االتجاهات اإلدارية الحديثة تسعى للرقي والتطور للمؤسسات التربوية ومن هذه االتجاهات نمط إدارة التغيير والتي تهتم بتكيف اإلدارة مع البيئة العاملية واإلقليمية واملتغيرات السريعة واملتالحقه في كافة قطاعات الحياة ونتيجة ملا سبق فإن مشكلة الدراسة تتمحور حول الحاجة للتعرف على واقع إدارة التغيير لدى العاملين في مديرية التربية والتعليم في محافظة طولكرم ومدى قدرتهم على إحداث التغيير بصورة فاعلة. ويتوقع الباحثان من خالل الدراسة الحالية اإلجابة عن السؤال الرئيس ي التالي: )ما واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم في محافظة طولكرم(. أهمية البحث: تنبع أهمية هذا البحث مما يأتي: 1- يأتي هذا البحث في وقت تتسارع فيه التغيرات التكنولوجية والعلمية والتي تتطلب مجاراة هذه التغيرات من خالل معرفة واقع إدارة التغيير في مديرية التربية والتعليم في محافظة طولكرم. 2- تشجيع الباحثين للبحث في مجال واقع التغيير ونظرة للمستقل ومجاراته للظروف املحيطة في املؤسسات التربوية. 3- قد يستفيد من نتائج البحث املسؤولون في اإلدارات العليا في التربية والتعليم للتعرف على نقاط القوة في الخطط والبرامج التربوية لتدعيمها والتعرف على نقاط الضعف ومعالجتها. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 33

14 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان أهداف البحث: هدف هذا البحث إلى: 1- التعرف إلى واقع إدارة التغيير ملديرية التربية والتعليم في محافظة طولكرم. 2- التعرف إلى أثرمتغيرات )الجنس التخصص املؤهل العلمي( في واقع التغيير. فرضيات البحث: هدف هذا البحث إلى فحص الفرضيات الصفرية اآلتية: الفرضية األولى: ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ( في واقع إدارة التغيير تعزى ملتغير الجنس. الفرضية الثانية: ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ( في واقع إدارة التغيير تعزى ملتغير التخصص. الفرضية الثالثة: ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ( في واقع إدارة التغيير تعزى ملتغير املؤهل العلمي. حدود البحث: قام الباحث بإجراء الدراسة في نطاق الحدود اآلتية: اقتصار الدراسة على العاملين في مديريات التربية والتعليم محافظة طولكرم. إجراء الدراسة في الفصل األول من العام الدراس ي )2015/2016(. تحددت نتائج الدراسة بصدقها وثباتها وعينتها وأداتها وإجراءات تطبيقها. مصطلحات البحث: تضمن البحث الحالي املفاهيم اآلتية: إدارة التغيير: "إدارة الجهد املخطط واملنظم للوصول إلى تحقيق األهداف املنشودة للتغيير من من خالل التوظيف العلمي السليم للموارد البشرية واملادية والفنية والتقنية املتاحة للمؤسسة التعليمية". )عماد الدين 18( 2003: جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 34

15 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها ويعرف حمادات )2007( "إدارة التغيير بأنها إدارة الجهد املخطط واملنظم والهادف إلى تحقيق أهداف التغييرمن خالل تطوير العاملين عن طريق التأثير في قيمهم ومهاراتهم وأنماط سلوكهم وتغيير التكنولوجيا املستخدمة والعمليات والهياكل التنظيمية 105 ص". ويعرف الباحثان إدارة التغيير بأنها التطوير على األنماط واألساليب اإلدارية وتغيير التكنولوجيا لتتناسب مع التغيرات املتسارعه والتي تطلب القيام بإصالحات شاملة. مديرية التربية والتعليم: هي التي تستمد قراراتهامن وزارة التعليم العالي وتكون مسئولة مباشرة عن املدارس التابعة لها حيث تقوم بتوفير احتياجات املدارس من إدارة ومعلمين وأثاث مدرس ي وبرامج وقرارات إدارية وتربوية من أجل تقديم أفضل تعليم يتناسب مع الطلبة في جميع املستويات. )وزارة التربية والتعليم الفلسطينية 1998: نشرة رقم م.ت.غ/ 76 نشرة خاصة(. منهجية البحث وإجراءاته: يعد هذا البحث من األبحاث الوصفية فهي تهدف إلى التعرف على واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديريات التربية والتعليم من وجهة نظر العاملين فيها. مجتمع البحث وعينته: تكونت عينة البحث من )120( موظف وموظفة أي ما نسبته 100% من مجتمع الدراسة في مديرية التربية والتعليم في محافظة طولكرم في الفصل األول من العام الدراس ي 2015/2016. والجدول رقم )1( يبين خصائص أفراد عينة الدراسة. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 35

16 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان جدول )1( خصائص أفراد عينة البحث املتغير الجنس التخصص املؤهل العلمي مستوى املتغير ذكر أنثى املجموع أدبي علمي املجموع دبلوم بكالوريوس ماجستير املجموع العدد النسبة املئوية% % % %100 أداة البحث: استعان الباحثان باستبانة دراسة )الهبيل 2009( وتم أجراء بعض التعديالت لتتناسب مع هدف الدراسة وتكونت االستبانة من جزأين: األول تضمن بيانات أولية عن املبحوثين تمثلت في الجنس والتخصص واملؤهل العلمي. أما الجزء الثاني فقد تكون من ثالثة مجاالت وهي: )تشجيع اإلبداع واالبتكار الرؤية املستقبلية للعمل الثقافة التنظيمية الداعمة( حيث بلغ عدد فقرات االستبانة )38( فقرة. صدق أداة البحث وثباته: تأكد الباحثانمن صدق أداة البحث بعرضها على مجموعةمن املحكمين وعددهم )6( من ذوي االختصاص وهم من أعضاء هيئة التدريس بكليات التربية في الجامعات الفلسطينية إذ قام بحذف بعض الفقرات وتعديل بعضها اآلخر حيث كانت االستبانة في صورتها املبدئية مكونة من) 45 ( فقرة وتم حذف 7 فقرات وأصبحت في صورتها النهائية مكونة من )38( فقرة بناء على جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 36

17 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها أتفاق أكثر من 70% من املحكمين. أما فيما يتعلق بالثبات فقد تأكد الباحثان من ثبات األداة من خالل حساب معامل كرونباخ ألفا والجدول رقم) 2 ( يوضح ذلك. جدول )2( معامل كرونباخ ألفا لفقرات االستبانة الرقم املجال عدد الفقرات معامل كرونباخ ألفا تشجيع االبداع واالبتكار الرؤية املستقبلية للعمل الثقافة التنظيمية الداعمة الدرجة الكلية يتضح من الجدول )2( أن معامل كرونباخ ألفا لالستبانة تراوح بين )0.87( و) 0.92 ( وبلغت قيمة معامل كرونباخ ألفا للدرجة الكلية )0.94( وهي قيم عالية تدل على ثبات األداة. طريقة تصحيح األداة: ومن أجل تفسير النتائج تم تحديد درجة واقع إدارة التغيير لرؤساء األقسام في مديريات التربية والتعليم من وجهة نظر العاملين فيها من خالل املتوسطات الحسابية لالستجابات فقد تم حساب املدى للمقياس الخماس ي )4 = 1-5( ثم قسم املدى على عدد الفئات وذلك لتحديد طول الفئة =0.80( 5 )4 / وبذلك فقد كانت الفئة األولى 1.80( = )1 ثم يضاف )0.80( لكل فئة كما يأتي)أبو دالل 2010 ( : : 1- متوسط حسابي ( ( أو نسبة مئوية )اقل من 36 %(يدل على درجة قليلة جدا. 2- متوسط حسابي ) ( أو نسبة مئوية )36.1% - 52 %(يدل على درجة قليلة. 3- متوسط حسابي ) ( أو نسبة مئوية )52.1 % - 68 %(يدل على درجة متوسطة. 4- متوسط حسابي ) ( أو نسبة مئوية )68.1 % - 84 %(يدل على درجة كبيرة. 5- متوسط حسابي )4.21-5( أو نسبة مئوية )أكثر من %( 84 يدل على درجة كبيرة جدا. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 37

18 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان املعالجة اإلحصائية: استخدم الباحثان طرقا إحصائية وصفية وتحليلية وتمثلت الطرق اإلحصائية الوصفية باملتوسطات الحسابية والنسب املئوية والتكرارات للمتغيرات التحليلية باختبار )ت( )t-test( وتحليل التباين األحادي.)Anova( تحليل نتائج الدراسة: وتمثلت الطرق اإلحصائية هدف هذا البحث التعرف على واقع إدارة التغيير في مديرية تربية طولكرم. وإلى تحديد اثر متغيرات كل من الجنس والتخصص واملؤهل العلمي وبعد عملية جمع املعلومات عولجت إحصائيا باستخدام البرنامج اإلحصائي للعلوم االجتماعية التي توصل إليها البحث: أوال: النتائج املتعلقة بالسؤال األول والذي نصه: )SPSS( وفيما يلي عرضا للنتائج ما واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم في محافظة طولكرم لإلجابة عن السؤال استخدمت املتوسطات الحسابية والنسب املئوية لكل فقرة ولكل مجال والدرجة الكلية لالستبانة حيث أن نتائج الجدول )3( )4( )5( )6( تبين ذلك جدول )3( املتوسطات الحسابية والنسب املئوية والدرجة ملجال تشجيع االبداع واالبتكار العبارة الفقرات املتوسط الحسابي النسبة املئوية الدرجة يوفر جو للعمل يسهم في نشر ثقافة اإلبداع كبيرة جدا يقدم حوافز معنوية للعاملين لتحقيق اإلبداع في العمل كبيرة جدا يشجع العاملين على تقديم تطبيقات عملية على اإلبداع 0.81 كبيرة تقديم مبادرات ومقترحات جديدة للتحفيز الذهني كبيرة جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 38

19 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها العبارة الفقرات املتوسط الحسابي النسبة املئوية الدرجة يقترح أفكارا عملية تزيد من أثراء املنهاج وتسهم في زيادة اإلبداع. كبيرة يساعد املوظفين في بناء خطط العمل. كبيرة يساعد العاملين على ابتكار أساليب وأنشطة تساعد في تطوير العمل. كبيرة يبحث مع العاملين حاجات العمل املختلفة. كبيرة يهتم بتوظيف املوهبة عند العاملين. متوسطة يشجع العاملين على تحسين العمل. متوسطة يشجع العاملين على حل املشكالت التي تواجههم متوسطة يقوم باستخدام أساليب أدارية حديثة. قليلة يشجع العاملين على النمو املنهي وإكمال دراستهم العليا. قليلة يساهم في النمو املنهي للعاملين وتطوير أدائهم وفق خطة زمنية. قليلة الدرجة الكلية كبيرة يتضح من خالل الجدول )3( أن درجة إدارة التغيير كانت كبيرة جدا على الفقرات )7 12( حيث كانت النسبة املئوية لالستجابة عليها أعلى من )84%( أما الفقرات )2 4 3( فقد حصلت على درجة كبيرة حيث تراوحت النسبة املئوية لالستجابة ما بين )68.1_ 84%( أما الفقرات )10 13( 11 فقد حصلت على درجة متوسطة حيث تراوحت النسبة املئوية لالستجابة عليها ما بين ) %( أما الفقرات )14 6( 8 فقد حصلت على درجة قليلة حيث تراوحت النسبة املئوية لالستجابة عليها ما بين ) %(. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 39

20 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان جدول )4( املتوسطات الحسابية والنسبة املئوية لفقرات املجال الرؤية املستقبلية للعمل العبارة 9 الفقرات يضع خطط سنوية تغطي جميع أوجه نشاط العمل. املتوسط الحسابي 4.30 النسبة املئوية يشرك العاملين في صياغة الرؤية املستقبلية للعمل يراعي املرونة في التخطيط املسبق إلدارة التغيير يراعي املوضوعية عند صياغة الرؤية املستقبلية للعمل يتم صياغة الرؤية املستقبلية بشكل واضح ومفهوم يأخذ بعين االعتبار خطط العمل السابقة عند تطوير البرامج املستقبلية يتنبأ باملشكالت املحتمل حدوثها داخل العمل يقوم باستعراض التطبيقات العملية للبرامج التربوية التي ستنفذ في املدارس يراعي املرونة عند صياغة الرؤية املستقبلية للعمل يستعين بنتائج البحوث والدراسات في التخطيط للمستقبل وصنع القرار التربوي. الدرجة الكلية الدرجة كبيرة جدا كبيرة كبيرة كبيرة كبيرة متوسطة متوسطة متوسطة متوسطة كبيرة يتضح من خالل الجدول )4( أن درجة إدارة التغيير كانت كبيرة جدا على الفقرة )9( حيث كانت النسبة املئوية لالستجابة عليها أعلى من )84%( أما الفقرات )6 7( فقد حصلت على درجة كبيرة حيث تراوحت النسبة املئوية لالستجابة ما بين )68.1_ 84%( أما الفقرات )10 1 5( 3 فقد حصلت على درجة متوسطة حيث تراوحت النسبة املئوية لالستجابة عليها ما.)84% -68.1( بين جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 40

21 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها جدول )5( املتوسطات الحسابية والنسبة املئوية لفقرات مجال الثقافة التنظيمية الداعمة للتغيير العبارة 7 الفقرات يفوض الصالحيات للعاملين من أجل تحقيق التغيير املطلوب. املتوسط الحسابي النسبة املئوية يؤمن بأهمية التغيير والتطوير اإلداري لتحسين العمل يحرص على تطوير املناخ الداعم للتغيير يتم مساعدة وتشجيع املوظف الجديد للتكيف مع بيئة العمل يحترم أفكار وآراء العاملين يشجع املوظفين على تقديم املبادرات واألفكار يبني مجموعة من القيم والقناعة املشتركة داخل بيئة العمل يوفر فرصا لتوظيف التكنولوجيا املتقدمة في تطوير العمل يهتم بتطوير أساليب جديدة لتقييم العاملين يرسخ ثقافة عمل قائمة على االبتكار والتجديد يوضح للعاملين الثقافة املشتركة ملديرية التربية والعمل بموجبها ييهئ العاملين لتقبل التغيير ويقنعهم بالحاجة إليه يشجع العاملين على االستفادة من خبرات وتجارب املديريات املجاورة الدرجة كبيرة كبيرة كبيرة كبيرة كبيرة متوسطة متوسطة متوسطة متوسطة متوسطة متوسطة متوسطة متوسطة جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 41

22 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان العبارة الفقرات املتوسط الحسابي النسبة املئوية الدرجة يراعي تناسب القواعد والتعليمات املطبقة في املدرسة مع متطلبات التغيير. متوسطة الدرجة الكلية متوسطة يتضح من خالل الجدول )5( أن درجة إدارة التغيير كانت كبيرة على الفقرات )7 6( حيث تراوحت النسبة املئوية لالستجابة ما بين )68.1_ 84%( أما الفقرات ) ( فقد حصلت على درجة متوسطة حيث تراوحت النسبة املئوية لالستجابة عليها ما بين -68.1(.)84% جدول )6( املتوسطات الحسابية والنسب املئوية لدرجة إدارة التغيير على مجاالت الدراسة الرتبة 1 الرقم 2 املجال الرؤية املستقبلية للعمل املتوسط الحسابي 603. النسبة املئوية% تشجيع االبداع واالبتكار الثقافة التنظيمية الداعمة للتغيير األداة الكلية الدرجة كبيرة كبيرة متوسطة كبيرة يتضح أن درجة إدارة التغيير كانت كبيرة على املجال )2 1( واألداة الكلية حيث تراوحت النسبة املئوية لها ما بين ) %( وكانت متوسطة على املجال )3( ح ثي متوسطة. حصلت على درجة جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 42

23 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها - فرضيات البحث: ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ( لواقع إدارة التغيير في مديرية تربية طولكرم تعزى ملتغير الجنس والتخصص واملؤهل العلمي. - متغير الجنس: الختبار هذه الفرضية تم استخدام اختبار )ت( للعينات املستقلة )t-test( للكشف فيما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α ملتغير الجنس. ويبين الجدول )7( نتائج اختبار )ت(. )0.05= لواقع إدارة التغيير تعزى جدول )7( نتائج اختبار )ت( للعينات املستقلة لواقع إدارة التغييرفي مديرية تربية طولكرم تعزى ملتغير الجنس. املجال تشجيع االبداع واالبتكار الرؤية املستقبلية للعمل الثقافة التنظيمية الداعمة للتغيير الدرجة الكلية الجنس ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى العدد 76 املتوسط الحسابي 3.33 االنحراف املعياري 0.52 درجات الحرية 119 قيمة )ت( الداللة * دال إحصائيا عند مستوى الداللة )α =0.05( يتضح من الجدول )7( أن الفروق لواقع إدارة التغيير تعزى ملتغير الجنس كانت غير دالة على جميع املجاالت والدرجة الكلية حيث كان مستوى الداللة على التوالي ) )0.05= ) وهي أكبرمن α( جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 43

24 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان - متغير التخصص: الختبار هذه الفرضية تم استخدام اختبار )ت( للعينات املستقلة )t-test( للكشف فيما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α =0.05( لواقع إدارة التغيير تعزى ملتغير التخصص. ويبين الجدول )8( نتائج اختبار )ت(. جدول )8( نتائج اختبار)ت( للعينات املستقلة لواقع إدارة التغيير في مديرية تربية طولكرم تعزى ملتغير التخصص. املجال تشجيع االبداع واالبتكار التخصص أدبي علمي العدد 62 املتوسط الحسابي 3.26 االنحراف املعياري 0.49 درجات الحرية 119 قيمة )ت( الداللة أدبي علمي أدبي علمي الرؤية املستقبلية للعمل الثقافة التنظيمية الداعمة للتغيير الدرجة الكلية أدبي علمي * دال إحصائيا عند مستوى الداللة )α =0.05( يتضح من الجدول )8( أن الفروق لواقع إدارة التغيير تعزى ملتغير التخصص كانت غير دالة على جميع املجاالت والدرجة الكلية حيث كانت مستوى الداللة على التوالي )0.12.)0.05= ) وهي أكبر من α( جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 44

25 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها متغير املؤهل العلمي: الختبار هذه الفرضية تم تحليل التباين األحادي ANOVA( )One Way للكشف عما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α =0.05( لواقع إدارة التغيير في مديرية تربية طولكرم تعزى ملتغير املؤهل العلمي. ويبين الجدول )8( نتائج تحليل التباين. جدول )9( نتائج تحليل التباين األحادي لواقع إدارة التغيير في مديرية تربية طولكرم تعزى ملتغير املؤهل العلمي. دبلوم املجال بكالوريوس ماجستير الدرجة الكلية مصدر التباين بين املجموعات مجموع املربعات 0.22 درجات الحرية 2 متوسط مجموع املربعات 0.12 قيمة ف املحسوبة الداللة اإلحصائية داخل املجموعات املجموع بين املجموعات داخل املجموعات املجموع بين املجموعات داخل املجموعات املجموع بين املجموعات داخل املجموعات املجموع * دال إحصائيا عند مستوى الداللة )α =0.05( 119 جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 45

26 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان يتضح من الجدول )9( أن الفروق لواقع إدارة التغييرفي مديرية تربية طولكرم تعزى ملتغير املؤهل كانت غير دالة على جميع املجاالت والدرجة الكلية حيث كانت مستوى الداللة على.)0.05= التوالي 0.29( ) وهي أكبر من α( مناقشة النتائج والتوصيات أوال: مناقشة النتائج املتعلقة بالسؤال األول والذي نصه: ما واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم في محافظة طولكرم - مجال تشجيع االبداع واالبتكار يتضح من خالل الجدول )3( أن درجة إدارة التغيير كانت كبيرة جدا على الفقرات )7 12( وهي الفقرات التي تتحدث عن توفير جو العمل الذي يسهم في نشر ثقافة اإلبداع وتقديم حوافز معنوية للعاملين لتحقيق اإلبداع في العمل حيث كانت النسبة املئوية لالستجابة عليها أعلى من )84%( ويعزو الباحثان سبب ذلك إلى كثرة الدورات وورش العمل التي تحث على تحفيز العاملين وإفساح املجال لهم لإلبداع وابتكار أساليب مختلفة في العمل وقد اتفقت نتائج هذه الدراسة مع دراسة شقوره )2012(. أما الفقرات )2 4 3( فقد حصلت على درجة كبيرة حيث تراوحت النسبة املئوية لالستجابة ما بين )68.1_ 84%( وهي الفقرات التي تتحدث عن التشجيع على اإلبداع وتطوير الخطط والتحفيز الذهني وعمل أساليب وأنشطه لتطوير العمل والتعرف مع العاملين على حاجات العمل ويعزو الباحثان سبب ذلك إلى االهتمام بنمط اإلدارة التشاركية القائمة على تطوير أساليب مميزة غير تقليدية.أما الفقرات )10 13( 11 فقد حصلت على درجة متوسطة حيث تراوحت النسبة املئوية لالستجابة عليها ما بين ) %( وهي الفقرات التي تتحدث عن االهتمام بتشجيع املوهبة وتحسين العمل وحل املشاكل التي تواجه العاملين ويعزو الباحثان سبب ذلك إلى التوجه إلى ابتكار أساليب جديدة لتحسين العمل والتدريب على خطوات البحث العلمي وتوظيفه في حل املشاكل التي تواجه العاملين وقد اتفقت نتائج هذه الدراسة مع دراسة موراكا )Moraka,2001( أما الفقرات )14 6( 8 فقد حصلت على درجة قليلة حيث تراوحت النسبة املئوية لالستجابة عليها ما بين ) %( وهي الفقرات التي تتحدث عن جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 46

27 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها استخدام أساليب إدارية حديثة تشجيع العاملين على النمو املنهي من خالل إكمال دراستهم وتطوير أدائهم وفق خطة زمنيه ويعزو الباحثان سبب ذلك إلى أن األساليب املهنية والدورات وغيرها من أساليب التطوير املنهي للعاملين يتم تحديدها من قبل الوزارة. - مجال الرؤية املستقبلية للعمل: يتضح من خالل الجدول )4( أن درجة إدارة التغيير كانت كبيرة جدا على الفقرة )9( وهي التي تتحدث عن وضع الخطط السنوية التي تغطي جميع أوجه نشاط العمل حيث كانت النسبة املئوية لالستجابة عليها أعلى من )84%( ويعزو الباحثان سبب ذلك إلى االهتمام بتنفيذ األنشطة من خالل خطط تربوية تتابع من قبل الوزارة. أما الفقرات )6 7( فقد حصلت على درجة كبيرة حيث تراوحت النسبة املئوية لالستجابة ما بين )68.1_ 84%( وهي الفقرات التي تتحدث عن إشراك ووضوحها العاملين واألخذ الرؤية في بخطط املستقبلية العمل للعمل السابقة ويعزو واملوضوعية عند صياغة الباحثان سبب ذلك الرؤية اهتمام إلى املستقبلية الوزارة بالتخطيط االستراتيجي ووضوح الخطط ومتابعتها واالهتمام بإشراك العاملين في التخطيط للمستقبل.أما الفقرات )10 5( 3 1 فقد حصلت على درجة متوسطة حيث تراوحت النسبة املئوية لالستجابة عليها ما بين ) %( وهي الفقرات التي تتحدث عن التنبؤ باملشكالت املحتمل حدوثها في العمل واستعراض التطبيقات العملية للبرامج التربوية ويراعي املرونه عند صياغة الرؤية املستقبلية ويستعين في نتائج البحوث في التخطيط للمستقبل ويعزو الباحثان سبب ذلك إلى االهتمام بمداخل إدارية حديثة كمدخل إدارة األزمات والتي من خاللها يتم التنبؤ باملشكالت التي من املمكن أن تحدث باملستقبل أثناء صياغة الرؤية املستقبلية واإلطالع على نتائج البحوث وقد اتفقت نتائج هذه الدراسة مع دراسة ديقن بالك )2007.)Diefenbach, جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 47

28 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان - مجال الثقافة التنظيمية الداعمة للتغيير: يتضح من خالل الجدول )5( أن درجة إدارة التغيير كانت كبيرة على الفقرات )7 6( حيث تراوحت النسبة املئوية لالستجابة ما بين )68.1_ 84%( وهي الفقرات التي تتحدث عن تفويض الصالحيات واإليمان بالتغيير والتطوير اإلداري والحرص على تطوير املناخ الداعم للتغيير ومساعدة املوظف الجديد للتكيف مع بيئة العمل ويحترم آراء وأفكار العاملين ويعزو الباحثان سبب ذلك إلى التطور العلمي واالنفجار املعرفي والتقدم على مستوى العالم العربي واألجنبي في ميادين التربية دفع التربويين إلى اإليمان بالتغيير والتطوير نحو األحسن وقد اتفقت نتائج هذه الدراسة مع دراسة الشريده ) 2004 (.أما الفقرات )5 3( فقد حصلت على درجة متوسطة حيث تراوحت النسبة املئوية لالستجابة عليها ما بين ) %( وهي الفقرات التي تتحدث تقديم املبادرات واألفكار وتوظيف التكنولوجيا وتطوير أساليب جديدة لتقييم العاملين واالبتكار والتجديد ويعزو الباحثان سبب ذلك إلى استخدام االلكترونيات في التعامالت األدارية مما يسر وسهل العمل بشكل كبير وقد اتفقت نتائج هذه الدراسة مع دراسة لكس 2002(.)Lucks, - درجة إدارة التغيير على مجال الدراسة: يتضح أن درجة إدارة التغيير كانت كبيرة على املجال )2 1( واألداة الكلية حيث تراوحت النسبة املئوية لها ما بين ) %( وكانت متوسطة على املجال )3( حيث حصلت على درجة متوسطة ويعزو الباحثان سبب ذلك إلى االنفجار املعرفي والتطور العلمي والعوملة عززت التفكير عند القيادة التربوية لدعم التغيير ملجاراة هذه التغيرات. - مناقشة النتائج املتعلقة بفرضيات البحث: ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ( لواقع إدارة التغيير في مديرية تربية طولكرم تعزى ملتغير الجنس والتخصص واملؤهل العلمي. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 48

29 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها - متغير الجنس: يتضح من الجدول )7( أن الفروق لواقع إدارة التغيير تعزى ملتغير الجنس كانت غير دالة على جميع املجاالت والدرجة الكلية حيث كان مستوى الداللة على التوالي ) ( 0.11 وهي أكبر من )α =0.05( ويعزو الباحثان سبب ذلك إلى أن سياسات الوزارة في عملية اإلصالح والتغيير لألنظمة السابقة لتأخذ دورها في التقدم ومجاراة التغيرات اإلقليمية واملحلية هي شاملة لجميع الفئات العاملين من ذكور أو إناث حيث أن جميع األعمال يقوم بها جميع العاملين بغض النظر عن جنسه وقد اتفقت نتائج هذه الدراسة مع دراسة شقورة )2012(. - متغير التخصص: يتضح من الجدول )8( أن الفروق لواقع إدارة التغيير تعزى ملتغير التخصص كانت غير دالة على جميع املجاالت والدرجة الكلية حيث كانت مستوى الداللة على التوالي ) ( 0.13 وهي أكبر من )α =0.05( ويعزو الباحثان سبب ذلك إلى أن التخصصات األدبية والعلمية هناك تغيرات في عمل ووظيفة كالهما باختالف تلك التغيرات ما بين أصحاب الوظائف ذو التغيرات األدبية وأصحاب الوظائف ذو التغيرات العلمية وقد اتفقت نتائج هذه الدراسة مع دراسة شقورة )2012(. - متغير املؤهل العلمي: يتضح من الجدول )9( أن الفروق لواقع إدارة التغيير في مديرية تربية طولكرم تعزى ملتغير املؤهل كانت غير دالة على جميع املجاالت والدرجة الكلية حيث كانت مستوى الداللة على التوالي ) ( وهي أكبر من )α =0.05( ويعزو الباحثان سبب ذلك إلى أن املؤهل العلمي سواء كان متدني أو مرتفع يتلقون نفس التعليمات الخاصة بالتغيير وهناك إيمان من قبل ذوي املؤهالت املرتفعة واملتدنية على أهمية التغيير في الوصول إلى التكيف داخل املنظمات وقد اتفقت نتائج هذه الدراسة مع دراسة السبيعي )2009(. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 49

30 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان التوصيات: وبناء على النتائج التي توصلت إليها الدراسة قام الباحثان بصياغة عدد من التوصيات ومنها: العمل على غرس التغيير وتجذيره في ثقافة املؤسسة التربوية. الحصول على املساندة من قبل واضعي السياسة التربوية ليتم ضمان االستمرارية للتغيير وتحقيق نتائج فعالة. عقد دورات تدريبية للمسؤولين في املديريات التعليمية للتدريب على التغيير. متابعة كل ما هو جديد من قبل اإلدارات التعليمية. إعادة النظر في قوانين وتشريعات أنظمة وزارة التربية والتعليم في اعتماد الالمركزية اإلدارية لدورها في دعم التغيير. العمل على ترسيخ ونشر ثقافة التغيير في املديريات التعليمية من خالل أداء العمل بكفاءة وفعالية. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 50

31 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها املراجع العربية: أبو دالل حسام. )2010(. النقابات العمالية ودورها في التنمية السياسية في فلسطين. رسالة ماجستير غير منشورة. غزة فلسطين: كلية التربية جامعة األزهر. بسيسو نادر غازي. )2003(. تصور مقترح ملعالجة مشكالت اإلدارة املدرسية في محافظة غزة. رسالة دكتوراة غير منشورة. القاهرة: كلية البنات جامعة عين شمس. بير مايك. )2006(. إدارة التغيير والتحول. تعريب: محمد رياض األبرش. لبنان: شركة الحوار الثقافي. جوهر صالح الدين. )2001(. أساليب وتقنيات اإلدارة التربوية في ضوء ثورة االتصاالت واملعلومات القاهرة: دار الفكر العربي. حمادات محمد حسين. )2007(. وظائف وقضايا معاصرة في اإلدارة التربوية عمان: دار الحامد للنشر والتوزيع. الخضيري محسن أحمد. )2003(. إدارة التغييرمدخل اقتصادي للسيكولوجيا اإلدارية للتعامل مع متغيرات الحاضر لتحقيق للمشروعات. دمشق: دار الرضا للنشر. التفوق واالمتياز في الباهر املستقبل دروزه أفنان نظير. )2003(. "قدرة مدير املدرسة على اتخاذ القرارت التطويرية وإحداث التغيير" مجلة اتحاد الجامعات العربية م) 41 ( ع )2( ص.8 سكوت سينيثا دي وجافي دنيس تي. ) 1422 ه(. إدارة التغيير في العمل. ترجمة: بشير البرغوثي. الرياض: دار املعرفة للتنمية البشرية. سرور سهى سالم. )2008(. تطوير اإلدارة املدرسية في املدارس الثانوية بمحافظات غزة في ضوء مفاهيم اإلدارة الذاتية للمدرسة. رسالة ماجستير غير منشورة. غزة: كلية التربية الجامعة اإلسالمية. السبيعي عبيد بن عبد هللا. )2009(. األدوار القيادية ملديري التربية والتعليم في ضوء متطلبات إدارة التغيير. رسالة دكتوراة غير منشورة. السعودية: جامعة أم القرى. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 51

32 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان الشريده هيام نجيب. )2004(. "األنماط القيادية ملديري اإلدارة في وزارة التربية والتعليم شقورة وتأثيراتها في التغيير التربوي من منظور رؤساء األقسام." مجلة اتحاد الجامعات العربية عدد 43 ص منير حسن. )2012(. إدارة التغيير وعالقتها باإلبداع اإلداري لدى مديري املدارس الثانوية في محافظات غزة من وجهة نظر املعلمين. رسالة ماجستير غير منشورة. غزة: كلية التربية جامعة األزهر. الصرن رعد حسن. )2002(. كيف تخلق بيئة ابتكارية في املنظمات إدارة اإلبداع واالبتكار. دمشق: دار الرضا للنشر. عماد الدين منى مؤتمن. )2003(. إعداد مدير املدرسة لقيادة التغيير. عمان: مركز الكتاب فهمي األكاديمي. أمين فاروق..)2004( "املدخل املنظومي وإدارة التغيير مجلة العربية" مجلة املكتب الجامعي الحديث اإلسكندرية 10)35( ص مستقبل.278 التربية مصطفى أحمد السيد. )2005(. إدارة السلوك التنظيمي: نظرة معاصرة لسلوك الناس في النوباني العمل. القاهرة: دار غريب للنشر والتوزيع. مصطفى طه. )2003(. العالقة بين مصادر قوة القادة التربويين واتجاهاتهم نحو التغيير والتزامهم التنظيمي في األردن. رسالة دكتوراة غير منشورة. عمان األردن: جامعة عمان العربية للدراسات العليا. الهبيل أحمد عيس ى. )2008(. واقع إدارة التغيير لدى مديري املدارس الثانوية بمحافظات غزةمن وجهة نظر املعلمين. رسالة ماجستير غير منشورة. غزة: كلية التربية الجامعة االسالمية. ويلسون دافيد. )2001(. استراتيجية التغيير مفاهيم ومناظرات في إدارة التغيير. ترجمة: تحية عمار. القاهرة: دار الفجر للنشر والتوزيع. وزارة التربية والتعليم الفلسطينية. )1998(. نشرة رقم م.ت.غ/ 76 نشرة خاصة. جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 52

33 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها املراجع األجنبية: Daniels, R. G. (2002). The Management Change in six Victorian Secondary Colleges Australia. PHD, Diss. University of new South Wales Australia. Diefenbach, T. (2007). "The managerialistic ideology of organizational change management." Journal of Organizational change Manangement. v.20, n.1. Hayes. (2007). "ICT and learning from Australian classrooms." Computers and Education, 49(2), Tondeur, J., Valcke and Van Braak, J. (2008). "Amultidimensional approach to determinants of computer use in primary education teacher and school characteristics." Journal of Computer Assited Learning. 24(6), Lucks, H. J. (2002). "Transformation Leadership through a myers- Briggs analysis: personality styles of principals and teachers at the secondary level." Dissertation Abstract International. A62/11, p3642. Moraka, R. E. (2001). Management of Change and Conflict Resolution Withen Student Affairs as Historically White Universities. PHD, Diss, University of Pretoria, South Africa. Scott, G. (1999). Chan Matters. Australia: Allen and Unwin. Teng Chu, C. (2003). The Study of Organizational Change Management for Semiconductor Company. Paglils and Green. (2002). "Leadership self- efficacy and managers motivation for leading change." Journal of organizational behavior, v.23, n. 2, p جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 53

34 ربيع شفيق عطير وصالح الدين حمدان بسم هللا الرحمن الرحيم االستبانة السادة/ العاملون في مديرية التربية والتعليم/ طولكرم يقوم الباحثان بإجراء دراسة بعنوان " واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها " ولهذا الغرض قام الباحثان بتصميم استبانة تشمل عدة مجاالت واالبتكار- الرؤية املستقبلية للعمل- الثقافة التنظيمية الداعمة للتغيير( هي: )تشجيع االبداع لذا يرجى من سيادتكم التكرم بقراءة االستبانة واالسترشاد بالدليل املرفق من خالل وضع عالمة ) ( أمام كل فقرة في العمود الذي يتالءم ووجهة نظركم والتي تعتقدون بأنها أقرب ما يكون إلى وصف واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام علما بأن إجابتكم ستعامل بسرية تامة ولن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي فقط. البيانات الشخصية: الجنس: شاكرا لكم حسن تعاونكم الباحثان: د. ربيع عطير ذكر و د. صالح الدين حمدان أنثى التخصص: أدبي علمي املؤهل العلمي: دبلوم بكالوريوس ماجستير جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 54

35 واقع إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام في مديرية التربية والتعليم طولكرم من وجهة نظر العاملين فيها الرقم الفقرة موافق موافق محايد معارض معارض بشدة بشدة املجال األول: تشجيع االبداع واالبتكار يقترح أفكارا عملية تزيد من أثراء املنهاج وتسهم في زيادة اإلبداع. يشجع العاملين على تقديم تطبيقات عملية على اإلبداع. يبحث مع العاملين حاجات العمل املختلفة. يساعد العاملين على ابتكار أساليب وأنشطة تساعد في تطوير العمل. تقديم مبادرات ومقترحات جديدة للتحفيز الذهني. يساهم في وفق خطة زمنية. النمو املنهي للعاملين وتطوير أدائهم يوفر جو للعمل يسهم في نشر ثقافة اإلبداع. يشجع العاملين على دراستهم العليا. النم و املنهي وإكمال يساعد املوظفين في بناء خطط العمل. يهتم بتوظيف املوهبة عند العاملين. يشجع العاملين على تحسين العمل. يقدم حوافزمعنوية للعاملين لتحقيق اإلبداع في العمل. يشجع العاملين على حل املشكالت التي تواجههم. يقوم باستخدام أساليب أدارية حديثة جامعة املجلد 20 العدد 2 صفحة 55